1. 今年初已做說明會，公告兩、三年內職能建置和相關學習地圖計畫的推展。
2. 專案經理職能模型由種子事業處及PMO組成委員會，事先做課題準備，再每週固定於例會中利用三至四小時當場討論，界定職能項目、定義，以至行為指標。經過多次溝通，包括對自己的職務角色重新檢討和認知，主管一起面對各自認定的落差，共識釐清界定行為指標，設定60-100分共分五級，以及個別行為範例，意即主管設定的工作要求要項。
3. 透過每次兩小時的PMO例會，每位成員被要求對每項職能提出兩則附有具體證據的行為典範。過程中讓許多PM感到相當震撼，彼此認知落差甚巨，並藉此充分溝通更加強化凝聚力。
4. 複製專案經理職能模型與進行過程， 所有業務經理全數參與發展業務代表職能模型，並將業務代表的行為指標分為一至五級，除作為工作之溝通工具外，也是助益達成業績的行為標準基礎。
5. 現階段進行系統上線的規劃建置，以利日後納入應用管理的內部網路。
6. 經過應用獲致充分回饋後得以必要修訂，進而延展至其他職系，如軟體工程師或核心職能。
7. 暫時不跟績效掛鉤，全力發展關鍵職系基礎的同時，短期應用以人才招募與面試、工作檢視，以及訓練藍圖為主。

1. 完成專案經理（PM）和業務代表（SR）兩大 職能模型。
2. 發展兩大關鍵行為範例，讓專業職能從此有具體共通標準，不再因灰色地帶影響工作成效，行為範例的工作要求更為明確，全體有所依循。
3. 依據職能考量訓練課程，評量不符合職能模型的外訓予以過濾，有效運用培訓資源，以利主管作為協助員工個別發展之依據。
4. 所有事業單位與業務主管全員通盤參與的過程，不但所有產出均出自共識，各單位對未來兩三年內將以職能模型應用在盤點與考核上均作好準備。

1. 高階主管全力支持，包括組織發展暨人力資源副總，以及所有事業單位和業務代表中階以上主管堅持到底的投入，產出共識結果共擔責任。
2. 透過經濟部人才辦公室顧問輔導，協助找出關鍵議題，並提供相關訓練。叡揚主管認定職能推展的必要性和急迫性，故而全力投入。
3. 進行的過程溝通充分，並保持相當開放與覺察，循序漸進，不但允許為一項典範行為花上一兩小時充分辯論，也能收放自如，決定以熟練與紮實基礎能力為主，而不躁進強行與績效或考評掛鉤。
4. 完全由自身成員透過全盤共識發展成形，並未藉助外部專家，所以產出必然符合切身需求，應用、修訂更新都全權自主，而且專屬無二。

業務代表 職能委員會
姓名	部門	職稱
蘇OO	企劃暨組織發展處	副總經理
何OO	系統軟體服務事業處	經理
康OO	企業電子化服務事業處	經理
黃OO	顧客關懷處	經理
范OO	文件管理暨軟體安全服務事業處	經理
林OO	業務處	經理
林OO	業務處	經理
黃OO	企劃暨組織發展處 - HR	經理